Bürger Bewegung Hohenems

Stadtentwicklung

Zukunftstrends, die die Entwicklung von Hohenems in den nächsten Jahrzehnten bestimmen. Was kann man von anderen Städten lernen?
Welche Rolle werden die Jugendlichen, Frauen, Senioren, Kinder im Jahr 2020 spielen?

Die Imagination der zukünftigen Welt; Schlüsse für die zukünftige Politik in Hohenems als Wanderer zwischen heute und morgen ziehen.
Zum "Modell Hohenems" gehört weitaus mehr als nur ein Verteilen von Subventionen oder der Wohlfahrt.
Kultur, Philosophie und Stadtplanung sollen in ein institutionalisiertes Brainstorming einfließen.

Die richtige Entwicklung der Stadt ist das entscheidende, das Zusammenleben und die Gestaltung der Stadt durch das Mischen der verschiedenen sozialen Schichten ist die Frage der Zukunft, welche meines Erachtens die Entwicklung der Stadt maßgeblich beeinflussen wird.

Humanisierung der Lebensräume:

Der Versuch, Lebensräume menschlicher zu gestalten, hat offenbar mit der Lebensweise der darin Lebenden zu tun.
Lebensräume - die Mehrzahl deutet es an - umfassen nicht nur das globale Umweltproblem der erschöpften Ökosphäre. Thematisiert wird gleichermaßen der lokale, engere Lebensbereich der Bürger - vom Straßenverkehr bis zum Wohnbau, Zuwanderungsfragen usw.

Wie macht man tatsächlich einen Lebensraum menschlicher? Ist es möglich, in kleinen überschaubaren Bereichen Modelle zu schaffen, in denen stärker gewordenen Individuen für sich einen Zugang zu politischer Verantwortlichkeit gewinnen können? Die provokanten Denkmodelle zielen auf das Generalthema "mündiger Bürger in einer partikularisierten Gesellschaft" und auf die Generalfrage, wie Politik diese Mündigkeit auf kreative Weise befördern und dabei für sich selbst eine neue Rolle finden kann, also auf eine Mikrostrategie.

Stadtverwaltung

Weitreichende Reformen
Wer die heutige Verwaltung analysiert, stößt auf eine Reihe typischer Funktionsmängel, die einmal sehr treffend mit "organisierte Unverantwortlichkeit" umschrieben worden ist. Es sind insbesondere Mängel in der Struktur und der Steuerung des "Konzerns" Stadt. In der Diskussion wird deshalb zu Recht die Notwendigkeit eines neuen Leitbildes "Dienstleistungsunternehmen Stadtverwaltung" gesehen, d.h. die Abkehr von der bisherigen Ausrichtung auf eine Ordnungs- und Eingriffsverwaltung. Die Ausrichtung der Stadtverwaltung auf das neue Leitbild erfordert eine umfassende Verwaltungs- und Strukturreform.

Haushaltssanierung als Krisenmanagement

Die Krise bei den Wurzeln packen: Verwaltungsreform und Neues Steuerungsmodell in Hohenems. Schlanke Verwaltung-Effiziente Verwaltung durch neue Steuerungsinstrumente, Organisations- und Personalentwicklung Instrumente der Finanzsteuerung: Budgetierung, dezentrale Ressourcenverantwortung, Controlling, Produktmanagement.
Von der Haushaltssanierung zur Verwaltungsreform

Der Kern des praktizierten "Modell Hohenems" ist jedoch nicht allein in der Haushaltssanierung durch Sparen (und - wo immer möglich - durch Verbesserung der Einnahmen) zu sehen. Langfristig von wesentlich größerer Bedeutung ist eine zu verfolgende Strategie, durch eine konsequente Verwaltungsreform einerseits und ein zukunftsorientiertes Stadtentwicklungskonzept andererseits für die Stadt einen neuen Entwicklungsweg zu erschließen. Im Folgenden sollen hier die wichtigsten Elemente dieses Modells der Verwaltungsreform dargestellt werden. Die Verwaltungsreform stellt den Kern und die Ausgangsbasis der Erneuerung kommunaler Strukturen dar. Sie schafft die Voraussetzung für die langfristige Gesundung der kommunalen Finanzen.

Erster Schritt: Verwaltungsbilanz

Das jeweilige Rechnungsergebnis sollte nicht nur in der gesetzlich vorgeschriebenen Form präsentiert werden, sondern begleitend hierzu in Form einer sog, Verwaltungsbilanz (unterteilt in die einzelnen Abteilungen). In dieser Verwaltungsbilanz werden für die Budgets die Ausgangszahlen sowie die Rechnungsergebnisse gegenübergestellt und somit die Verbesserungen oder Verschlechterungen aufgezeigt. Auf diese Weise kann insbesondere auch die Stadtvertretung nachvollziehen, in welchen Budgets Änderungen und warum sie eingetreten sind.

Zweiter Schritt: Gesamtbilanz

Im zweiten Schritt erfolgt eine Erweiterung um die Betriebsergebnisse der Eigenbetriebe und -gesellschaften. Ziel ist somit eine Gesamtbilanz für den "Konzern-Stadt", die alle Bereiche des kommunalen Handelns umfasst.
Sichtbarmachung von Kosten

Die Kameralistik zwingt, im Gegensatz zur kaufmännischen Buchführung, nicht dazu, den Werteverlust (Abschreibungen) des beweglichen und unbeweglichen Vermögens darzustellen. Es erfolgt keine verursachergerechte Zuordnung des Schuldendienstes. 

Das "Neue Steuerungsmodellâ" als Strategie
Eine bessere Struktur und damit Steuerung soll durch ein "Neues Steuerungsmodell" erreicht werden. Dieses Modell läuft auf den Aufbau einer unternehmensähnlichen, dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur hinaus.

Mit der Ausrichtung auf ein Neues Steuerungsmodell müssen
1.    alle kommunalen Aktivitäten (gleichgültig, ob sie von der Stadtverwaltung von städtischen Unternehmen,
       in Kooperation mit öffentlichen oder nicht öffentlichen Partnern oder von Privaten erbracht werden),
2.    nach einheitlichen Grundsätzen,
3.    und zugleich wirtschaftlich, wirksam, ressourcenschonend und kundenorientiert zu steuern sein.

Kernelemente

Die Kernelemente dieser neuen Struktur und Steuerung sind:
1.    Klare Verantwortungsbegrenzung zwischen Politik und Verwaltung,
2.    zentrale Steuerung neuer Art (Steuerung aller Aktivitäten einer Stadt im Rahmen von Zielen,
       die die Stadtvertretung setzt),
3.    ergebnisbezogene Steuerung (bzgl. der Ziele und Leistungen),
4.    Führung durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff (Kontraktmanagement),
5.    dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich.

Ziele der Verwaltungs- und Strukturreform

Erstens: Konzentration aufs "Kerngeschäft"
Die Begrenzung der Verwaltungstätigkeit auf das Kerngeschäft einer Stadtverwaltung, nämlich nur noch Hoheitsaufgaben zu erbringen und die übrigen Aufgaben, insbesondere die mit betrieblichen Charakter (z.B. Einrichtungen der Ver- und Entsorgung), in dezentralen sowie weitgehend selbständig arbeitenden Eigengesellschaften oder Eigenbetrieben auszulagern ohne sie dadurch aus der Gesamtverantwortung und -steuerung des "Konzern-Stadt" zu entlassen (Strukturreform).

Zweitens: Wirtschaftlichkeit und Effektivität

Die Aufgaben der Hoheitsverwaltung (Kernverwaltung) so wirtschaftlich und effektiv wie möglich zu erledigen (Teil 1 der Verwaltungsreform).
Drittens: Kundenorientierung und Kundenfreundlichkeit
Kundenorientierung und Kundenfreundlichkeit, insbesondere bezogen auf den Bereich der Hoheitsverwaltung, zu optimieren. Die Stadtverwaltung soll so zu einer schlanken, effizienten und effektiven sowie kundenorientierten Hoheitsverwaltung werden (Teil 2 der Verwaltungsreform).

Maßnahmen zur Strukturreform (Ziel 1)

Vergabe/Verpachtung an Dritte (Outsourcing)
Soweit Aufgaben oder Teilaufgaben von der Privatwirtschaft billiger erbracht werden, sollen sie nach drau?en vergeben und die eigenen dafür bislang vorgehaltenen Kapazitäten abgebaut werden. Hier sollen also der Markt und der Anbieterwettbewerb genutzt werden. Für die Stadt können dadurch Fixkosten reduziert werden oder ganz wegfallen. Ferner können Fixkosten variabilisiert und der jeweiligen Haushaltslage besser angepasst werden können.

Maßnahmen zur Verwaltungsreform (Ziele 2 und 3)

Die Verwaltung schlank und effizient machen
Die Verwirklichung der Ziele 2 und 3 verlangen einen Umbau der nach der Ausgliederung verbliebenen Hoheits- und Leistungsverwaltung und deren Einbeziehung in das bereits erwähnte Neue Steuerungsmodell.
Für Hohenems werden daraus folgende Teilziele abgeleitet:
Die Funktion der Geschäftseinheiten nehmen die Abteilungen wahr. Dies hat zur Konsequenz, dass der Abteilungsbereich soweit wie möglich nur Aufgaben umfassen soll, die nach ihrem inneren Sachzusammenhang abgegrenzt sind.
Es ist ein operationalisierbares Zielsystem aufzubauen und in die Soll- Ist-Vergleiche mit einzubeziehen. Im Rahmen der dezentralen Ressourcenverantwortung ist von der inputorientierten auf die leistungsbezogene Steuerung überzugehen. Leistungen sollen nicht mehr über die Bereitstellung bestimmter Mittel, sondern nach Zielvereinbarung erbracht und überprüft werden. An dieser Stelle hat die Kontrolle eine entscheidende Unterstützungsfunktion.

Übersteuerung der Verwaltung reduzieren, Untersteuerung der Beteiligungen ausgleichen
Unser Verwaltungsmodell soll von der Übersteuerung der Kernverwaltung und der Untersteuerung der Beteiligungen, Eigengesellschaften und  -betriebe wegführen, hin zu einer ausgewogenen Gesamtsteuerung der "Konzern-Stadt". Das heißt, die Befassung des Stadtvertretung mit Einzelfragen, die Eingriffe in das operative Geschäft sollen zurücktreten zugunsten von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen, die der Stadtrat mit der Verwaltung sowie den übrigen "Konzern-Unternehmen" umzusetzen und zu erfüllen hat. Zu der politischen Tätigkeit gehört weiter die Ausübung der Kontrolle, inwieweit die gesetzten Ziele und Rahmenbedingungen erfüllt worden sind.

Organisatorische Maßnahmen (innere Strukturreform)

Drei Grundgedanken

1.    Weitgehende Eigenverantwortung der Fachabteilungen bei der Verwaltung der Personal-,
       Finanz- und Organisationsressourcen,
2.    möglichst ganzheitliche Aufgabenerledigungen,
3.    Abflachung der Hierarchie.

Motivations- und Innovationspotential nutzen

Auf diese Weise erweitert sich der Zuständigkeitsbereich der Beschäftigten und die Motivation und Innovationsbereitschaft steigt. Natürlich können daraus auch höhere Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erwachsen, was natürlich auch für die Entgeltstruktur Konsequenzen haben muss. Man wird nicht umhin kommen, die Mitarbeiter leistungsadäquat und dabei aber wesentlich flexibler am individuellen Ergebnisbetrag orientiert als bisher zu bezahlen.
Dezentrale Ressourcenverantwortung
Den Abteilungen mehr Verantwortung geben
Kernstück der Verwaltungsreform in organisatorischer Hinsicht ist die Delegation der Ressourcenverantwortung auf die Fachabteilungen. Bislang tragen sie nur die Fachverantwortung. Für Kosten, Personal und auch Organisation ist die Verwaltung zuständig. Die zentralistisch ausgelegte Aufbauorganisation hat dazu geführt, dass die Abteilungen stets alles daran gesetzt haben, ihre Aufgaben fachlich so einwandfrei wie möglich zu erledigen. Kostengesichtspunkte waren demgegenüber nachrangig. Diese, mittlerweile mit als ursächlich für den schlechten Ruf der Verwaltung erkannte organisierte Unverantwortlichkeit, soll durch Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung beseitigt werden.
   
â"Querschnittsabteilungen" müssen Dienstleistungsabteilungen werden.
Voraussetzung für die dezentrale Ressourcenverwaltung ist, dass die â"Querschnittsabteilungen" wie Personalabteilung und Organisation sowie Kämmerei im Rahmen von verwaltungseinheitlichen Richtlinien Kompetenzen an die Fachabteilungen delegieren.
Die â"Querschnittsabteilungen" erhalten damit eine andere Funktion. Der Anteil an untergeordneten Einzelfallbearbeitungen sinkt, steuernde und beratende Tätigkeiten nehmen zu. Damit werden auch diese Abteilungen schlanker. Die Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung muss allerdings einhergehen mit der Entwicklung und Implementierung geeigneter Steuerungsinstrumente, die die Zielerreichung sichern helfen. Auch hier hat das Controlling eine wichtige Funktion.

Organisationsentwicklung

Mehr Leistung und Bürgerfreundlichkeit
1.    Die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisationseinheiten und in der Summe damit der
       Gesamtorganisation, ferner der Schaffung von mehr Flexibilität, Veränderungs- und
       Innovationsbereitschaft.
2.    Der Gewährung von mehr Raum für die Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.
       Lern- und Einübungsprozess - Hier ist ein Lern- und Einübungsprozess notwendig:

Dabei gelten drei Grundsätze

Drei Grundsätze

1.    Die generellen Ziele der Verwaltungsreform, wie mehr Effizienz, Effektivität und Verbesserungen
       für den Bürger/Kunden, sind zu erfüllen.
2.    Die Beteiligung der Beschäftigten an der Entwicklungsmaßnahme ist sicherzustellen (Partizipation),
       um Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit  sicherzustellen.
3.    Die Abteilungen Personal- und Organisationsentwicklung, Datenverarbeitung und Controlling sind ggf.
       als Berater hinzuzuziehen.

Personalwirtschaftliche Maßnahmen und Personalanreizsysteme
Mehr Eigenverantwortlichkeit für die Beschäftigten
Natürlich haben auch nichtmonetäre Elemente eine wichtige Anreizfunktion. Man beachte hier etwa die Arbeitszeit. Durch eine flexible Arbeitszeitregelung können den individuellen Zeitwünschen besser entgegengekommen werden und ohne Personalmehrkosten die Öffnungszeiten publikumsintensiver Verwaltungsbereiche deutlich ausweiten.

Führen durch Zielvereinbarung

Schließlich sollten wir das "Führen durch Zielvereinbarung" und ein darauf aufgebautes Leistungsbeurteilungssystemes eingerichtet werden, das wir für die Stadtverwaltung völlig neu entwickelt werden müsste.
Personalentwicklung

Die Beschäftigten an die neue Rolle heranführen


Personalentwicklung vollzieht sich als Prozess aufeinander folgender und untereinander abgestimmter Aktivitäten im Hinblick auf die Zielerfüllung. Sie zielt damit auf eine Verbesserung des Leistungspotentials der MitarbeiterInnen. Sie geht wesentlich über die übliche Fort- und Weiterbildung hinaus und erfordert vor allem bei den Führungskräften einen neuen Handlungsansatz und neue Kompetenzen.

Betriebswirtschaftliche Maßnahmen, Verwaltung als Produktionsprozess organisieren

Die bereits eingesetzten bzw. konzipierten betriebswirtschaftlichen Maßnahmen sollen die Verwaltung in die Lage versetzen, ihre Leistungen (Produkte), die darauf bezogenen Verbrauche von Ressourcen (Personal- und Sachmittel) sowie die Erlöse pro Einheit genau zu kennen. Ferner sollen sie insbesondere bei der Verwaltungsführung und den Abteilungsleitungen bis hinunter zu den Beschäftigten zu mehr Kostenbewusstsein, Erhöhung der Produktivität sowie zielgenauerem und variablerem Einsatz der Mittel beitragen.
Steuerung nicht über Input, sondern über Output

Dies wird z.B. zur Folge haben, dass an die Stelle der derzeit inputorientierten Steuerung kommunalen Handelns (es wird bisher, durch den Budgetentwurf, lediglich festgelegt, wie viel Mittel für welche Ausgabenarten verwendet werden dürfen und welche Einnahmen, differenziert nach Einnahmenarten, eingehen sollen) Schritt für Schritt die outputorientierte Steuerung tritt (es wird im Rahmen der Ziele im einzelnen festgelegt, welche Leistungen bzw. Produkte zu welchem Preis erbracht werden sollen und welche Einnahmen hieraus zu erzielen sind).

Den Umbau Schritt für Schritt organisieren

Die genauen Zielformulierungen lassen sich nicht in einem Zug realisieren. Alle Beteiligten wären damit überfordert. Mit Blick auf die derzeitigen Abläufe und Gewohnheiten sowie das Qualifikationsprofil und die Fähigkeit der Verwaltungsbediensteten sollte deshalb ein schrittweise, aber logisch integriertes Vorgehen praktiziert werden.